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                中美企业全面预算管理的差距

                时间:2019-08-20 编辑:华财会计

                  全面预算是企业加强集权管理,实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段,并被越来越多的企▅业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实际工作中,预算管】理特别是全面预算管理的推进却是困难重重,很少听到国内有典型的⌒成功案例,这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜,最终难免失败的结局。笔者根据多年△开展全面预算管理的经验教训,通过实地考察美国知名企业全面预算管理的成功○经验,分析两国企业在文化、体制、机制及管理思想等方面反映出的差异,试图找声音依然是温柔无比到中国企业全面预算管理的症结所在,并据此为这种先进管理思◤想在中国的应用提出几点建议和心得,供大家︾参考。

                  中美●企业全面预算管理存在的差距

                  中美两国企业的全面预算管理的差距,主要体现在管理〗体制、企业文化、信息不过他竟然单独前来化手段等方面。

                  首先,由于管⊙理体制不同,美国企业的预算目标是“单一化”的,即股东权益的增值,表现形式有々EVA(经济增加值)、EPS(每股收益)、股票价¤格等等。而国∞内企业的预算目标则是“多元化”的,包括规模、利润、保值增值、效绩评价,以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌,片面①追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效▆绩评价虽然与单一指标相比更加科学,但由于缺乏资本市场的依托和验证,也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股■东权益**化存在矛盾♀,这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。预◣算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱,使预算失去方向ㄨ。

                  例如,朗讯公司的销售收入从三年前的60亿美元降至现在的10亿美元左右,充分体现了美国企业预算目标的“单一化”,就是股东权益∴的增值,或者说是每股收益和股票价格,而不是规模与利№润兼顾。再如,RRDONLLEY公司(美国**印刷公司)的做法更具代表性,当企业收益指标下滑,达不到资本市场♂期望时,公司将视情况采取以下措施:缩减费用开支(停止出差)、减少投他要资规模、裁员(先裁中层管理人员√,然后是基层员工和高管人员)、关闭亏损企业→和项目等。

                  其次,同样由于Ψ 管理体制原因,国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩,而美国企业的预算目标是企业资源分配的⌒ 主要依据。这就造成集团企业在制定预算目标时偏↑于保守,而美国企业为争取获得更多的资源,在制定预算目标时态度积极,往往能够提】出先进的预算目标。

                  第三,预算管理作为企业的一种内部控☆制手段,需要有企业文化的支撑才能取得理想效果,而美国大企业一般都非常注意对企业文▼化的培植,在此基础之上推行预算管理等新的内部々控制思想。

                  第四,ERP系统,特别是财务集中〓管理系统,是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统,将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影◥响,信息的及时性和完整性无法保证。美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功♀经验值得我们学♂习和借鉴。

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