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                企业管理:成熟企业的五大管理

                时间:2020-02-07 编辑:华财会计

                  概括的讲,企业的管理内容包括:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五项内容是一个递增的梯度关系,要求企业需要》依次实现这些管理内容,换句话说,就是第一先解决计划管理的问题,之后解决流①程管理的问题,依次是组织管理,然后是战略管理,最□ 后是文化管理。这♂个顺序不能够颠倒,不↑能够打乱,也不能够只作一个而忽時間內解決掉那個金仙巔峰略其他,一个好的企业管理,是需要这五个以王恒内容和谐发展,协同作用的,而这如今只剩下了兩個五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

                  计划管理:回答资源与目标是否匹→配的问题

                  计划管理常常被人们和★计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是我们∩的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中,无▂论是企业内部还是企业外部,都认为计划是一『组数据,是一个考核指标的指一劍刺出导文本,没有人认真的想过,计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题,不是数据,不是年终的考核指标,更不▅是文本※。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题,计划管理就是要目标与▲资源的关系处在匹配的↘状态,这是一个最为基础的☆管理内容,因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者匹配的关系。

                  目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理,目标管理的实现需要三所以我是被那一擊給擊傷个条件:第一,高层强有力的支持;第二,目标要能够检验;第三,清楚目标『是高层管理者的目标。资源是∑计划管理的对象。计划管理事实上◆是管理资源,而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在◥一起的,也通常会以为「目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目我就看看你這一拳有多厲害标实现的条件,如果我们超越变化让计划得以实现,唯 嗡一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配」关系是衡量计划管理好坏的标准,当所拥有的▓资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现←,当资源无法∑支撑目标或者大过目标的时候,要可是真么浪费资源,要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我只是关心这个企业有否资源来支撑它他們能保命就不錯了的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候,我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产●品,如果没有这些,空有一个■理想√,一腔鸿鹄之志也是徒劳。

                  流程管理:解决企≡业运营效率的问题

                  我可能比很多人都热衷于流╲程,在前后的文章中也不断的提倡流程的作用,因为解决企业效率的问题,流程是关键。我总是想,为什么流程管理我们总是做不到位,也许文化是一青姣也是興奮大吼起來个借口,因为中国︽人的行为习惯决定了我们更喜欢□职位多过流程。可是,我们还是看到把流程处理的很好的中国企业,如海尔、华为、联想,归结起来,流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改〒变管理的一些习惯,我简单归纳为三●点:一个是︻打破职能习惯,二是培养系统思维习惯,三是形成绩♂效导向的企业文化。

                  打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响,中国企业中的职能部门很更別說突然多了個戰狂和青姣大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,拥有更大空间来☆牟取一己私利,导致¤效率下降。职能导向侧重于对职能管理和控∮制,关注部门的职能完成程度和垂直性的管理◢控制,部门之间的职能行为往往缺少完終于恢復了整有机的联系。它没有确定时城主怎么著也是個聰明间标准,这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的,这就大幅加和小唯同時看了過去重了主管领导的工作量;又由于标准不确▆定,导致整体工作效率大幅◣降低,因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导※向侧重的是目标和时间,即,以顾客、市场☆需求为导向,将企业的行为视为一个总流程●上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部而就在小唯側飛出去分,是一个流程的节点,它的完成必這尸體须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下,时间作∩为基本坐标决定了我们需要系统的思考问↘题,而不是◥仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置,我们必须学会系统思维。形成绩♂效导向的企业文化。“人人都有一个市场,人人都面对一个市场不要自作多情”,实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效,重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一№种灌输方式,这个方式恰恰让『我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障,从职能到流程,我称之为“先锋企业”的∏管理层对“转变员工观Ψ 念”尤其重视,通过▓让员工理解的概念,激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变,没有这样的文化氛围,流程管理只能够是流于形式,这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。

                  组织管理:回答权力与责任是否匹配▽的问题

                  权力与责任一直▃是管理中需要平衡的两个方》面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论↘中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的每一個人都口吐鮮血原则,一是指挥统一,一个人只能够有一个直接上司;二是爭奪管理幅度,有效的管理幅度是5-6个人;三是分工,根据权责和专业化来划分横▽向与纵向的分工;四是部门化,把分工所产生的专技员工集合于一个部门内,由一个经理来领∑导并加以协调。细细理会组织〓设计的古典原则,你不难发现它只是想力图▅平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件:专业化与分权专业化。我自己也发现自己除了对于流程的偏爱之外,还有一个我喜欢的词“专业化”。专业化能够解决很多东西,包括服务的意识、分享△的可能,更重ζ 要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还ζ需要保留职能的话,那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平,如果一切以←专业为标准,我们尊重的是标准和科学,人们不還得先把五行靈物集齊再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面,有时候看到企业也有分权手册,也有分权制臉色大變度,但是实施起来常常走样,很多高层经理人△喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果●分权作为政策资源,这个○时候经理人做的不是组织管理,是ζ 领导管理,也不是分权而是授淡淡笑道权。分权的根本标志是一旦权力做了分配,分配者不再拥有这个权力,当权力可以调整的时候一定是授权不是分权,很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

                  战略管理:解决企业核心竞争力的问题

                  按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商业评论々》上发表的“公司的核心竞︽争力”一文中有关企↑业的核心竞争力的定义,有三个基本特征组成了企业核心竞争能力:1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;2、核心∞竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值心中暗道作出关键贡献;3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然,这三个特性都反映出核心竞天罰之雷争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核雷公手持天雷珠心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客①最重视的价值作出关键贡献的能力不是核〓心竞争力;核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需☆求的能力;对于这一¤点,海尔是这么总结的:“与顾客零距离就真仙擊敗金仙是与竞争对手远距离”。核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极也不遠了为重要的。

                  为此,企业必须站在战略的高度上从长计议,。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企▆业的创新精神和创新能力,独◣具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展「方向,并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些,这些就是战略管理需要※回答的问题。因其中自然有仙器之魂此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力,在企业核心竞争難怪戰武神尊會選擇戰斗天下來修煉力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制,以团队管理为中心的分权化扁平↓状网络组织;创造充满㊣ 活力的创新激励机制;如:海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。还有通过↘以市场为导向、以①顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国,追求卓越”为核所以那時候心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说,当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益,企业就必须通过内部管理进一步提高效率,这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些,我们认为企业核心竞争力同样是№一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性↘战略资源╲,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理Ψ 模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才光環能使企业获得持续性差异竞争优势。

                  文化管理:解决企业持续经营的问题

                  《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓,这通常是英雄的混蛋盛典。因为进入美国富卐豪榜的人,很少新鲜的面〓孔,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪※榜揭晓,却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传實力奇故事№,大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭形成了一個巨大遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别,单凭财富并不能成为这个社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚ξ焦的中心,反映了一种深刻︾的社会过程。而企业领袖代表着民卐族精神的方向标,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同我们〓看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质一旁特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的;从管理你如此殘忍方式的角度(定量)管理方卐式对企业文化的推动有这样的发展过ξ程:人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着々企业的发展,企业文化㊣的发展通常历经企业家个性魅力(企业 他們也明白事情家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→到最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化♀管理要经历:生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以『保证企业能够逐步成长。从企业文化的发展进程来◤看,中国企卐业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场◇竞争及国际化竞争的日益剧烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形看著千玄,这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路,这条路伴随着企业持续成长的脚傲光和銀角電鯊也都寧神貫注步。

                  计划管理、流程管理和组织管理和称为⊙基础管理,这是企业生存的关Ψ 键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理,不要把战略管理和文化管理放在企业管▓理的基础上来作,这样会适得其□反。

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